Eigene Bordmittel
Bosch AG
04.10.2012 Seite 29 0

Mit eigenen Bordmitteln

Im „War for Talents“ tut sich insbesondere der Mittelstand immer schwerer. Und die demografische Entwicklung wird die Situation weiter verschärfen. Personalentwicklung ist zwar keine Wunderwaffe, hilft aber den Unternehmen bei der internen Besetzung frei werdender Stellen, fördert die Mitarbeiterbindung und unterstützt die Beschäftigten bei ihrer Karriereplanung.

Die Zukunft des Hightech-Standortes Deutschland ist maßgeblich von seiner Innovationskraft abhängig. Doch die dafür notwendigen hochqualifizierten Ingenieure sind knapp. Und in den nächsten Jahren werden die Unternehmen durch Verrentung unter einem erheblichen Abfluss von Know-how zu leiden haben – in Fachkreisen macht das Schlagwort Braindrain die Runde. Die entscheidende Frage ist, wie können die frei werdenden Stellen besetzt werden? Wer soll es in Zukunft richten? Politik, Wissenschaft, Verbände und Initiativen tun bereits viel. So ist bei Älteren über 50 noch längst nicht Schluss mit der Fortbildung. Die Abbrecherquote, die beim Ingenieurstudium fast bei 50 Prozent liegt, soll deutlich reduziert werden. Für die gut ausgebildeten Migranten, die bisher nur schwer den Weg nach Deutschland gefunden haben, gibt es nun eine „Blue Card“- Regelung. Bei jungen Frauen wird mit zahlreichen Initiativen die Begeisterung für Technik geweckt, liegt der Anteil von Studentinnen in ingenieurwissenschaftlichen Studiengängen bisher lediglich bei 15,5 Prozent, in der Elektrotechnik sogar nur bei 10,1 Prozent. Doch für Professor Jutta Rump, Geschäftsführerin des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) der Fachhochschule Ludwigshafen, ist klar: „Auch die Unternehmen selbst müssen aktiv werden.“ Und das wurde von der Wirtschaft inzwischen auch erkannt. „In einer Studie unseres Instituts haben wir festgestellt, dass etwa 60 Prozent der Unternehmen den demografischen Wandel als Herausforderung angenommen haben.“

Talentmanagement ist ein Pfund, mit dem sich beim Recruiting wuchern lässt

Nach einer Untersuchung des Instituts für Arbeitsmarkt und Berufsforschung ist für 61 Prozent der Vakanzen bei Ingenieurberufen längere Erfahrung in einem spezifischen Berufsfeld erforderlich. Daher ist der effektivste Hebel für die Besetzung von Experten- und Führungspositionen die Qualifikation des eigenen Personals im Rahmen der Personalentwicklung. Hinzu kommt, dass dieses Talentmanagement die Mitarbeiterbindung unterstützt und ein Pfund ist, mit dem sich beim Recruiting wuchern lässt. Dieser Aspekt ist insbesondere für den Mittelstand interessant, der bei der Suche der begehrten Ingenieure gegenüber Großunternehmen oft eine schlechtere Ausgangsposition hat, weil die Firmen weniger bekannt und die Standorte in ländlichen Regionen angesiedelt sind.

Aber nicht nur die knapper werdende Ressource der Ingenieure macht eine strategische Personalentwicklung im Unternehmen notwendig, auch der rasante Wandel der Arbeitswelt erfordert einen stetigen Anpassungsprozess. Zunehmende Dynamik und Komplexität kennzeichnen die Entwicklung in den Unternehmen am Innovationsstandort Deutschland. Die Entwicklung zur Informations- und Wissensgesellschaft verlangt ein kontinuierliches Lernen, das mit dem Studium längst nicht abgeschlossen ist. Und was oft vergessen wird: Personalentwicklung bedeutet auch, den Mitarbeitern Perspektiven zu vermitteln, was wesentlich zur Motivation und Identifikation mit dem Unternehmen beiträgt. So ist Talentmanagement für viele Mitarbeiter ein Signal mit der Botschaft: „Wir glauben an dich und deine Talente. Wir wollen deine Fähigkeiten nutzen und ausbauen. Deshalb fördern wir dich und unterstützen dich bei deiner Karriereplanung.“ Die Möglichkeit, sich im Unternehmen weiterzuentwickeln, ist zudem für viele Fachkräfte inzwischen ausschlaggebend, wenn sie sich für einen neuen Arbeitgeber entscheiden.

Bei der Mitarbeiterführung funktioniert keine „Wenn-dann-Logik“

Grundsätzlich müssen sich Ingenieure für einen von zwei Karrierepfaden entscheiden: Experte mit Fachverantwortung oder Führungskraft mit Personalverantwortung. Nach Stefan Bald, Geschäftsführer der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, gewinnt Letzteres immer mehr an Bedeutung: „Viele Firmen haben erkannt: Wenn wir uns am Markt behaupten wollen, müssen wir unseren Kunden innovative Problemlösungen bieten. Also müssen in unserer oberen Führungsetage auch Leute mit technischem Sachverstand sitzen.“ Kein Wunder, dass für Elektroingenieure, die Führungspositionen anstreben, betriebswirtschaftliches Know-how immer wichtiger wird. Was aber gerade Ingenieuren mit ihrer technischen Orientierung oft schwerfällt, ist die Mitarbeiterführung: „Menschen ticken anders als Maschinen“, betont der Mittelstandsberater Rainer Nollens. „Im Umgang mit ihnen kommt man mit einer „Wenn-dann-Logik“ meist nicht weit.“ Um ihre Ingenieure bei der Karrierepfadentscheidung zu unterstützen, bietet beispielsweise die SMA Solar Technology AG Orientierungsseminare an: Personalverantwortung, Projektleitung oder Fachexperte?

Ist diese Entscheidung einmal getroffen, geht es darum, die „High Potentials” für ihre zukünftigen Aufgaben fit zu machen. Dabei stehen Zeitmanagement, Kommunikationstraining und Führungsverhalten ebenso im Fokus wie die Qualifizierung für neue technische Entwicklungen und Anwendungen. Idealerweise sind die Strukturen so beschaffen, dass das Unternehmen seine erfolgskritischen Vakanzen regelmäßig mit entsprechend qualifizierten Mitarbeitern aus dem Unternehmen nachbesetzen kann. Ein großer Vorteil dabei ist, dass die jeweiligen Stärken und Schwächen bekannt sind und das Risiko von Fehlbesetzungen deutlich geringer ist als bei externen Lösungen.

Die im Bereich regenerativer Energietechniken tätige SMA Solar Technology AG sorgt mit einem umfassenden Angebot aus Seminaren und Weiterbildungsmöglichkeiten, Erhebungen zum Qualifizierungsbedarf sowie einer Kultur des konstruktiven Umgangs mit Fehlern für ein hohes Innovationspotenzial und kreative Beschäftigung. Für Fortbildungen können die Mitarbeiter des Unternehmens mit Sitz im nordhessischen Niestetal an fünf bezahlten Arbeitstagen aus über 60 internen Schulungen und mehr als 40 externen Veranstaltungen auswählen. Darüber hinaus werden individuelle Maßnahmen für alle Mitarbeiter und finanzielle Förderung für Weiterbildungsmaßnahmen angeboten. Die Basis hierfür bildet eine zukunftsorientierte Erhebung des Qualifikationsbedarfs jedes Mitarbeiters, die zwei Mal jährlich durchgeführt wird. Das Ergebnis kann sich sehen lassen: Über 90 Prozent aller Führungspositionen können intern besetzt werden und die Fluktuationsrate liegt unter einem halben Prozent. Entsprechend wurde das Unternehmen 2011 bereits zum fünften Mal als Teilnehmer im Wettbewerb „Deutschlands Beste Arbeitgeber“ prämiert.

Größe ist keine Voraussetzung für gute Konzepte

Die Adlon Datenverarbeitung GmbH in Ravensburg zeigt, dass man auch als kleines Unternehmen mit 60 Mitarbeitern eine erfolgreiche Personalentwicklung betreiben kann und ist dafür vom Institut für Managementkompetenz mit dem BestPersAward 2010/11 ausgezeichnet worden. Der Geschäftsführer Andreas Richstätter erwartet von seinen Mitarbeitern, dass sie „sich als Unternehmer im Unternehmen fühlen, so denken und handeln“. Für Eigenverantwortung, Engagement, Risikobereitschaft und Zielerreichung werden die Beschäftigten am Erfolg beteiligt. Alle werden permanent qualifiziert und gefördert – es existiert ein Zertifizierungsplan über mehrere Jahre, der regelmäßig aktualisiert wird. „Fachlich müssen wir ohnehin immerzu unsere Kompetenzen erweitern“, sagt Richstätter. „Aber zu den Skills gehört auch die Sensibilisierung für Teamarbeit, Kundenorientierung und Projektmanagement.“ Die Mitarbeiter werden gleichzeitig gefördert und gefordert. Sie erhalten Verantwortung für Projekte, die für sie neu sind, bekommen dabei aber immer auch die notwendige Unterstützung durch Mentoren. Für die Jury des BestPersAward gilt bei der Beurteilung der Personalentwicklung ganz allgemein: Die gewählten Maßnahmen müssen zum Unternehmen passen und in sich stimmig sein.

Autor: Ulrich Erler 

Artikel aus dem VDE dialog 04/2012

Dr. Karl-Heinz Schrödl
Privat

»Unsere Innovationsstärke
verdanken wir unseren
Mitarbeitern. Deshalb
fördern wir eine kontinuierliche
Qualifizierung und
Weiterentwicklung.«

DR. KARL-HEINZ SCHRÖDL,
Direktor Zentralabteilung
Mitarbeiter der Robert Bosch GmbH

RENATE SCHUH-EDER (1)
Privat

»Fachkräftemangel wird
uns speziell in der Elektronik
immer mehr zu
schaffen machen. Personalentwicklung
kann hier
viel zur Problemlösung
beitragen.«

RENATE SCHUH-EDER,
Geschäftsführerin der Schuh-Eder GmbH

MATTHIAS RUFF (1)
Privat

»Auch für Elektroingenieure
spielen weiche Faktoren
eine immer bedeutendere
Rolle. Dazu zählen
auch Selbstmanagement
sowie die Nutzung neuer
Medien.«


MATTHIAS RUFF,
Direktor der Hays AG

JOHANN WYDUCH (1)
Privat

»Die IMS Messsysteme
GmbH ist eine lernende
Organisation und setzt
bei der Erreichung ihrer
Ziele auf Mitarbeiter mit
der Bereitschaft kontinuierlich
weiterzulernen.«

JOHANN WYDUCH,
Leiter Personalmanagement der IMS Messsysteme GmbH

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