Wir denken in künftigen Technologien und sehen das Auto im Software-Verbund

Herr Hofmann, Sie waren bisher Chief Human Resources Officer für die Car.Software Organisation im Volkswagen-Konzern, die sich gerade unter dem Namen CARIAD neu firmiert hat. Wenn Sie diese Zeit Revue passieren lassen, was waren die größten Herausforderungen und Erfolge?

Martin Hofmann: Mit der Entscheidung, die Car.Software Organisation aufzubauen, um die Software-Kompetenz des Volkswagen-Konzerns zu bündeln, standen wir als erstes vor den Fragen: Wie viele Mitarbeitende brauchen wir? Und wie bringen wir die Marken zusammen? Ich glaube, es war eine mutige Entscheidung alle benötigten Kompetenzen zu bündeln und diese in einer spezifischen Organisation zusammen zu fassen, die ganzheitlich für den Software-Verbund im Auto verantwortlich ist, um damit die Innovation und Entwicklungskraft stärker voranzutreiben.

Was genau ist daran mutig?

Martin Hofmann: Es ist mutig, weil wir uns dazu entschlossen haben, die Entwicklerinnen und Entwickler, die zum damaligen Zeitpunkt für die Marken Volkswagen, Porsche und Audi schon an Software-Themen arbeiteten, in eine neue Organisation zu transferieren. Die Mitarbeitenden kamen initial aus drei unterschiedlichen Marken, mit drei unterschiedlichen Historien, mit anderen Werten, mit einer jeweils anderen Kultur, aber auch mit anderen Regelungen und Erwartungen. Es ist uns zum 1. Juli 2020 also nicht nur gelungen, auf einen Schlag 1.600 Menschen in einer neuen Organisation zusammenzuführen; die Kolleginnen und Kollegen konnten direkt in den Projekten weiterarbeiten. Die Zeit, das Ganze umzusetzen, war dafür extrem kurz: Ich bin Ende 2019 zum Team dazu gestoßen und bereits zum 1. Juli 2020 haben wir die Car.Software Organisation aus der Taufe gehoben. Wir sind mit den ersten zehn Mitarbeitenden im März 2020 gestartet und stehen heute bei 3.984 – und es ist jetzt schon klar, dass mindestens weitere 300 hinzukommen werden, weil ihre Verträge schon ausgestellt sind. Es ist uns also gelungen, innerhalb eines Jahres eine Organisation mit über 4.000 IT-Talenten aufzubauen. Und hier reden wir insbesondere von Softwaretalenten, die nicht leicht zu finden sind. Ich würde es wagen zu sagen: Das ist bislang einmalig.

Das hört sich irgendwie zu einfach an. Wenn ich an Großkonzerne denke – und ich selbst habe in einem gearbeitet – denke ich eher an Silostrukturen. Gab es tatsächliche keine kontroversen Diskussionen im Konzern? Alle haben mitgezogen?

Martin Hofmann: Natürlich gab es Wundschmerz! Insbesondere bei den Marken. Wenn man eine solche Kernkompetenz bündelt, ist das natürlich mit Verlustängsten in den unterschiedlichen Entwicklungsbereichen behaftet. Das sind wir in unzähligen Gesprächen angegangen, um den künftigen Job-Split zu definieren und die Verantwortlichkeiten festzulegen. Die Teams mussten unter Hochdruck herausarbeiten, wo künftig die Schnittstelle zwischen den jeweils anderen Entwicklungsbereichen liegt. Dabei zeigte sich, dass die größte Herausforderung in der digitalen Transformation sicherlich der Wandel des Mindsets ist: Wir denken nun vor allem in künftigen Technologien und sehen das Auto im Software-Verbund. Bisher wurde die Entwicklung von der Hardware, vom Bauteil aus gedacht, aber das funktioniert nicht mehr. Das haben uns auch neue Wettbewerber wie Tesla gezeigt: Die denken das Auto vom Businessmodell, vom Softwareprodukt hin zur Hardware. Das ist auch ein Schmerz für die klassischen Ingenieure und ein extremer Paradigmenwechsel. Aber genau diese Innovation im Denken ist maßgeblich dafür, wer in der Zukunft erfolgreich ist. Deshalb ist CARIAD auch ein zentraler Treiber des Umbaus von Volkswagen zum Technologieunternehmen.

Aus der CARIAD, vormals Car.Software Organisation, wechseln Sie nun in den Konzernverbund. Was ändert sich für Sie auf der neuen Position?

Martin Hofmann: Ich bin in der neuen Konzernrolle verantwortlich für den Bereich HR Digitalisierung, Personal Beratungscenter sowie für den Bereich Recruiting und Employer Branding. Und ich sehe hier sehr viele Anknüpfungspunkte: Das Recruiting hat früher sehr klassisch funktioniert. Wir führen Interviews, wir sprechen mit den Bewerbern über ihre Erfahrung, wir machen Auswahlverfahren. Beim Umbau zum Technologieunternehmen spielen nun ganz andere Fragen eine Rolle: Wie identifiziere ich gute Programmierer oder Software-Architekten? Das funktioniert nicht allein durch ein Interview. Ich kann aber auch nicht Heerschaaren von Menschen abstellen, die beispielsweise nur Peer-to-Peer Coding Sessions abhalten. Es geht also darum sich zu überlegen, wie man ein technisches Verständnis, eine Bewertung von neuen Technologien im Software-Bereich schaffen kann, die sich permanent wandeln und kaum institutionalisiert sind. Hier kann ich von meinen Erfahrungen umfassend profitieren.

In der neuen Rolle sitzen sie sicher nicht bei allen Vorstellungsgesprächen dabei? Wie genau sieht Ihr Arbeitsalltag aus?

Martin Hofmann: Im Arbeitsalltag, also ganz konkret im Bereich HR Digitalisierung, geht es darum, die Prozesse, Methoden und Tools, die wir für die Zusammenarbeit entwickelt haben, in systemische Lösungen zu überführen. Ganz konkret arbeiten wir, und das ist kein Geheimnis, intensiv am weltweiten Roll-out eines cloudbasierten Personalsystems. Wir wollen im Konzern einen gemeinsamen Standard schaffen. Konkret bedeutet das: Meine Mitarbeitenden und ich entwickeln derzeit ein Personalsystem, das über die ganze Gruppe skalierbar ist, in das aber gleichzeitig auch permanent Verbesserungen eingearbeitet werden. Mit dem Success Factors System kommen so alle drei Monate Updates – ähnlich wie es beim Handy heutzutage ganz normal ist. Das heißt für alle spezifischen Prozesse, dass sie in dieses Framework passen müssen, um nachhaltig von iterativen Verbesserungen zu profitieren. Sie können also nicht alles „tot-customizen“, sondern  müssen sich an Standards und Systemlogik halten. Das bringt anderseits aber auch Schnelligkeit, Skalierung und Effizienz. Die Hauptaufgabe meines Teams wird es also sein, diese Grundbefähigung in der Digitalisierung im Konzern mit allen relevanten Marken und dem Mitbestimmungspartner auszurollen. Wir wollen damit Synergien heben, die dann unseren Kunden, Mitarbeitenden sowie Bewerberinnen und Bewerbern zugutekommen.

Die Zeiten, in denen man per Brief in Wolfsburg eine Zugangskarte beantragen musste, um diese acht Wochen später nach China geschickt zu bekommen, sind also endgültig vorbei?

Martin Hofmann (lacht): Ja, die sollten endgültig vorbei sein.

Das Thema Digitalisierung wird oftmals als Heilsbringer angesehen, mit dem alles effizienter und besser wird. Tesla wollte beispielsweise die ganze Produktion automatisieren und ist dann doch wieder zurückgerudert. Was stimmt Sie so positiv, dass das Thema Digitalisierung wirklich einen Effizienzgewinn bringt?

Martin Hofmann: Wir sind bereits in der Digitalisierung angekommen. Hierzu gehört aber ehrlicherweise auch, dass wir differenzieren müssen. Ähnlich wie das Thema Agilität darf auch Digitalisierung kein Selbstzweck sein. Es gibt manchmal gute Gründe, etwas händisch zu machen, etwas nicht zu digitalisieren. Diese guten Gründe liegen meistens dann vor, wenn es noch kein klares Zielbild gibt, also wenn sich dieses zu schnell und amorph wandelt und wenn es keine Skalierung in den Prozessen gibt. Diese Punkte sind für mich ganz klare Faktoren zu fragen: Lohnt sich hier die die Digitalisierung?

Warum?

Martin Hofmann: Weil die Schnelligkeit und Adaptionsfähigkeit von personengetriebenen und kreativen Prozessen (noch) nicht schnell genug replizierbar ist. Wir sind aber trotzdem schon mitten in der Digitalisierung. Das ist mir erst neulich wieder wie Schuppen von den Augen gefallen: Da wurde ein Prozess gelauncht und die Mitarbeitenden haben direkt von Anfang daran gedacht, wie sich das Thema in Systeme gießen lässt. Das war vor ein paar Jahren noch nicht der Fall. Vor allem junge Menschen denken konsequent in digitalen Lösungen: Zum Beispiel haben wir bei CARIAD ein kleines Team, das sich um die Personal-IT kümmert: Es ist ein sehr junges Team, fast alle neu eingestellt, total Tech-affin. Nach drei Monaten bei uns kamen sie mit einer Liste von 50 Ideen an, alle systembasiert. Da habe ich Bauklötze gestaunt und gedacht: Dafür hätten andere Jahre gebraucht. Und nicht nur das: Sie haben auch einen „Funnel“ angeboten zum Selektieren und sich angeschaut, wie unsere IT-Landschaft im Zielbild aussieht und wie sich die Ideen technisch darin am besten umsetzen lassen. Das war sehr beeindruckend und zeigt, dass es für viele junge Menschen gar keine analogen Prozesse mehr gibt, sondern nur das Muster: Wie lässt sich etwas schnell mit Software vereinfachen?

In Deutschland nehmen wir die Themen Sicherheit und Datenschutz sehr ernst. Kritiker befürchten, dass die Digitalisierung dem entgegensteht und skizzieren das Bild eines gläsernen Bürgers. Wie sehen Sie das?

Martin Hofmann: Hier muss man unterscheiden: Das eine ist der gläserne Bürger im gesellschaftlichen Sinne durch Social Media und Co. Da möchte ich ehrlicherweise keine Einschätzung wagen. Was ich aber aus Unternehmenssicht sagen kann: Für Unternehmen sind die Regelungen der DSGVO sehr klar vorgegeben, personalspezifische Softwaretools sind auf die Spezifika der Regionen programmiert, so dass hier schon per se ein sicherer Mechanismus der Datenverarbeitung gegeben ist. Auch beim Thema Löschfristen, Dokumentenklassifizierung und Zugriffsrechte können uns Systeme unterstützen, um einen Datenverlust zu verhindern. Am Ende liegt es aber immer auch am Menschen, der ein System nutzt, seiner Kompetenz im Umgang mit diesem und seiner Integrität wie die Regeln gelebt werden. Dass sich missbräuchliche Anwendungen oder Hackerangriffe nie zu 100 Prozent ausschließen lassen, hat uns das digitale Zeitalter gelehrt. Am Ende kann man nur bestmöglich vorbeugen, denn „A fool with a tool is still a fool.".

Das Thema Digitalisierung schürt aber noch weitere Ängste, nämlich die Angst abgehängt zu werden oder gar durch eine Maschine ersetzt zu werden. Wie begegnen Sie solchen Ängsten?

Martin Hofmann: Meine Strategie ist, Worte wie Agilität und Transformation einfach mal zu zerlegen. Hier wird offen gesagt viel „Bullshit Bingo“ betrieben. Wenn man diese Begriffe nebulös belässt, kann man sich dahinter wunderbar verstecken. Aber, wenn man diese herunterbricht, stellt man sich die Frage: Was konkret bedeutet denn Transformation? Transformation bedeutet, wir werden maßgeblich neue Beschäftigungsfelder haben. Und die werden sich vor allem in den Bereichen Datenmanagement, Softwareentwicklung, Systemlandschaft und IT-Infrastruktur abspielen. Und wenn wir uns das genauer anschauen – was wir im Rahmen des Software-Haustarifvertrags gemacht haben – sind wir dabei, ganz neue Jobprofile zu entwickeln. Das passiert nicht von oben herab, sondern mit den Mitarbeitenden vor Ort, mit den Menschen, die genau an diesem Software Stack arbeiten. Dabei sind unzählige Profile entstanden, die es in anderen Tarifverträgen überhaupt nicht gibt. Ich sehe da sehr viele Möglichkeiten, Menschen in neue Arbeit zu bringen. Und auch die Fachbereiche lechzen danach, mehr gut qualifizierte Beschäftigte zu bekommen. Im Zuge der digitalen Transformation verschieben sich also Kompetenzen und wie bei jeder Transformation, muss darauf geachtet werden, nicht diejenigen abzuhängen, die das noch nicht erkannt haben oder auch Mitarbeitende, die in einem Beschäftigungsalter sind, in dem der Wandel nicht mehr so leicht fällt. Hier bedarf es Unterstützung durch die Unternehmen, die Gewerkschaften, die Verbände, Institutionen und die Politik.

Was heißt das ganz konkret?

Martin Hofmann: Das heißt ganz konkret: Wir haben viele neue Jobs auf dem Tisch, die noch nicht systematisiert oder institutionalisiert sind. Und deshalb gibt es auch bislang nur wenige und zumeist noch nicht gut genug ausgereifte Angebote zur Ausbildung, zur Weiterbildung oder Umqualifizierung. Wir müssen uns in der Gesellschaft damit beschäftigen, wie wir – und das ist aus meiner Sicht auch ein Thema der Politik – die Ausbildungsberufe weiterentwickeln und in den neuen Technologien denken. Wie wir also unsere duale Berufsausbildung, die wir überall in der Welt lange gefeiert haben, modernisieren und neu aufsetzen. Wir dürfen nicht glauben, dass das, was uns in den alten Zeiten erfolgreich gemacht hat, die Lösung für die neuen Zeiten ist. Ich mache mir Sorgen, dass wir zu langsam in den klassischen Ausbildungswegen sind und mit den neuen Inhalten nicht mehr mitkommen. Hier kommen Verbände und Organisationen wie der VDE ins Spiel, als Treiber – auch gegenüber der Politik – zu sagen: „Wir brauchen da neue Lösungen und explorative Wege."

Stichwort neue Lösungen: Welche Trends sehen Sie in den nächsten zehn Jahren bei sich im Personalbereich?

Martin Hofmann: Mit dem Blick aus dem Personalbereich auf unsere Industrie sehe ich definitiv, dass es nicht institutionalisierte Wissensformen gibt, die sich im Graubereich der Software abspielen. Da geht es um Prozesse, um Methoden, um Tools, die es erst ermöglichen Business-Modelle in diesem Umfeld erfolgreich zu betreiben. Nehmen wir das Thema Qualität: Ich glaube, die klassischen Qualitätsprozesse, die in der Automobilindustrie angewendet wurden, die uns Spaltmaße gesichert haben, die in Regelkreisen Schadensanalysen und Fehlerabstellprozesse gemeistert haben, kommen sukzessive an ihre Grenzen. Sie müssen nun transferiert und neu gedacht werden, um beispielsweise Eingang in die Software-Entwicklung zu finden, die neue Entwicklungszyklen und Fehlermodelle hat. Ich denke beispielsweise an die Ausbildung eines Software Quality Technician oder Engineer, also einen Software-Qualitätstechniker oder -Ingenieur, der diese schnellen, iterativen und fehleranfälligen Entwicklungszyklen begleitet und hochspezialisiert darauf ist, diesen Prozess zu begleiten. Meines Wissens gibt es dieses Ausbildungsprofil formal und institutionalisiert noch nicht, aber ich wette darauf, dass es auf dem Arbeitsmarkt weggehen würde wie die sprichwörtlich warmen Semmeln. Ein weiteres Beispiel ist der sagenumwobene Automated Driving Engineer. Auch dieses Profil gibt es nicht direkt von der Uni. Man kann an Universitäten mit der Frage „Bist du der Automated Driving Engineer?" nicht rekrutieren, das funktioniert nicht. Was funktioniert, ist zu sagen: „Wir haben den und den Software Stack, den Programmierer, das ist das Anwendungsfeld. Und hier suchen wir jemanden." Wie man sieht ergeben sich aus diesen Themen und Lernfeldern komplett neue Job-Profile.

Charakterisieren Sie doch mal die Profile, die Sie in Zukunft brauchen mit harten Kriterien.

Martin Hofmann: Absolute Priorität – man muss es so krass sagen – haben Kenntnisse im Coding, in der Software-Architektur und in der Cyber Security. Die Grundfähigkeit für Softwarecodes muss heutzutage eigentlich schon in den Schulen gelehrt werden. Aus meiner Sicht ist das Verständnis dafür, Codes zu schreiben, zu generieren und weiterzuentwickeln fundamental. Später kommt dann eine Spezialisierung in eine bestimmten Anwendungsgebiet hinzu – so wie sich Studierende im Studium auf Fachrichtungen spezialisieren. Zudem müssen wir die Anwendungsfelder charakterisieren. Das heißt, Menschen, die eine gewisse Grundausbildung haben, wie ich es etwa beim Software Quality Technician erläutert habe, so kann man dann auch sagen, für Fahrer-Assistenzsysteme mit der speziellen Schnittstelle zu Radar-, Lidar- oder Kameratechnik. Die systematische Erfassung dieser neuen Berufe in diesem Feld, ist aus meiner Sicht ein wichtiges Thema, an dem wir bei Volkswagen dran sind.

Was würden Sie den jungen Menschen mitgeben, die sich jetzt gerade im Studium befinden, vorbereiten auf den Berufseinstieg, die vielleicht auch mal bei Volkswagen arbeiten möchten?

Martin Hofmann: Darauf kann ich meine klassische Antwort geben, die ich wahrscheinlich genauso vor zehn Jahren auch schon gegeben hätte: Das Wichtigste neben dem lernenden, wissenschaftlichen Fundament ist Praxis – also das Mitmachen, das Mitgestalten, das Sich-Engagieren in Praktika oder kleinen Forschungseinrichtungen. Was ich sehr schätze, und was so langsam auch bei uns in den Universitäten ankommt, sind Arbeitsgruppen-Spin-offs. Ich arbeite mit einem Joint Venture zusammen, dass sich aus einer Universität heraus gegründet hat. Da ist Drive drin, das macht Spaß, genau solche Leute suchen wir. Zunehmend wichtiger wird auch eine positive Fehlerkultur, denn gerade Software wird nicht bis zum Schluss entwickelt und erst dann getestet, sondern kontinuierlich. Deshalb kann ich nur empfehlen: Mitmachen, sich engagieren, sinnstiftend arbeiten und niemals darauf warten, dass einem die gebratenen Tauben in den Mund fliegen.